阿米巴管理哲学是个什么鬼？说白了就是以人为本加管理学加管理会计中变动成本及各部门成本利润中心制加金字塔传销模型，一直在吹嘘稻盛和夫，哎，学过管理学的人应该都知道

百晓生 · *发表于 2020-02-20 16:17:36* 评论关注该贴楼主

阿米巴，原指单细胞动物的一类，后企业经营管理模式中使用这一词，称作"阿米巴经营管理模式"。科技界一种水波生成器也叫做"阿米巴"。稻盛和夫，被称为日本的"经营之圣、人生之师"，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大"经营之圣"之一。稻盛和夫的"阿米巴经营"理念及管理方式，被誉为"京瓷经营成功的两大支柱之一"。

"阿米巴经营"基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为"小集体"，像自由自在的重复进行细胞分裂的"阿米巴"--以各个"阿米巴"为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，"全员参与经营"，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标。

阿米巴经营-经营会计报表-如下图

【阿米巴经营报表与传统会计报表的区别】：

一、什么是单元报表

阿米巴单元报表又叫阿米巴经营核算表。是阿米巴组织单元日常进行经营管理过程中，衡量单元的各项经营性指标的报表。

二、阿米巴经营报表与传统的财务会计报表的区别

1.用途不一样。

财务会计报表主要是向公司的利害关系人报告公司的财务状况和经营成绩。而阿米巴经营报表是经营者、管理者能够及时地了解企业的经营状况，并做出适当的对策的内部经营报表

2.目标不一样。

财务会计报表关注的是公司关系者的利害调整：为调整公司和利害关系者的利害关系提供资料。而阿米巴经营报表关注的是生产性的提高：提高企业的收益性、生产性、追求企业的安全性、安定性

3.计算准则不一样。

财务会计报表遵行的是企业会计原则、财务各表规则、商法、税法等。而阿米巴经营报表是随着企业的业种、业态、规模、组织、产品、区域、课题的不同而建立的独立基础账户科目和部门计算体系。

4.计算对象不一样。

财务会计报表综合地把握公司整体的费用、收益以及资产。通过合并决算制度，从公司到企业、企业集团其计算对象不断综合化。而阿米巴经营报表的管理对象不局限于公司的范畴，而是按事业类别，部门类别（如制造、销售），营业类别，地区类别，商品群类别，工程类别，项目类别，客户企业类别进行把握。

5.计算周期不一样。

财务会计报表一般是事后计算：1月1次或1年1次、一定的时期（决算期后2~3个月）。而阿米巴经营报表是即时反映经营状况：每天一次或每周一次。

三、阿米巴经营核算表的内容

1.收入。阿米巴单元的销售额减去返货、退货等的余额即为该单元的收入。

2.成本。阿米巴经营核算表中的成本指后一个单元向前一个单元购买某产品或某项服务时的采购价格。

3.总费用。包括二大部分

3.1.阿米巴单元即时发生费用。指阿米巴单元在经营过程中，即时发生的各项费用，如水费、电费、差旅费等。这类费用一般金额不大，且发生无规律，需在发生时记入该阿米巴单元。

3:2.摊费用。指阿米巴单元承担公司非本单元发生的公共费用。

4.总人力成本。指阿米巴单元在经营活动过程中，一周期内所产生的人员工资、福利等成本。

5.总工时。指阿米巴单元在经营活动过程中，一个周期内所用的人工或单位人时间

6.单位时间核算值。此值是根据报表中前面的数据核算得来的。公式是：单位时间核算值=净收入（利润）/总工时。此值是衡量阿米巴经营单元效益的重要指标。

（案例）下图是某公司的经营会计报表

现在企业的经营越来越艰难，同质化竞争加剧，产品利润率逐年递减，原材料价格上涨，劳动用工成本上升，这些都给企业的经营带来更大的挑战，在市场越来越透明，同质化竞争加剧的今天，企业之间的差别就在谁的精细化管理好一些，浪费少一些，这也就决定谁的竞争力强那么一点点，我们快速发展的时期已经过去，现在是企业需要勤俭持家的时候，但是企业的浪费现象还是比较普遍。

“浪费是企业最大的成本“，企业的浪费现象太严重，白天外面太阳，室内开灯，车间开着空调，但是门是敞开的，晚上电脑不关，饮水机不关，车间掉地上的螺钉螺母下班一扫全部倒进垃圾桶，到2楼也要做一下电梯，等等，制造性企业，现在的利润率有多少？也就是几个点，经得起浪费吗？这还不是最主要的，最大的浪费就是库存，堆积如山的库存，最后当垃圾废品卖掉，令人寒心，很多老板说，这些年我赚的钱全部都在库存里，最后就是卖废品的钱，如果想搞好企业运营，最有效的办法就是从库存下手，库存是万恶之源，企业所有的问题，最后都被库存掩盖了。

所有这些浪费在企业存在，除了员工意识的原因，其中一个非常重要的原因就是对这些浪费缺乏量化管理，时间一长也找不到问题的责任人，那么怎么解决这个问题呢？利用阿米巴的经营会计报表，可以很好的解决这个问题。

举个例子，某车间装配线的周围经常有些螺钉螺母掉在地上，每天下班前打扫卫生，这些螺钉螺母就一扫，丢进了垃圾桶，领导关注了，有点改善，但是过段时间又出现了，后来推行他们车间做阿米巴，用阿米巴经营会计来算账，在经营会计中设了一个指标，辅料消耗，一开始是每周统计，后来是每天统计，给他们定了一个辅料消耗的基准值，如果低于这个值，那说明大家浪费少了，节约了，给予一定的奖励，不一定是物质的奖励，推行一个月以后，发现每天他们还是有人打扫，但是每次扫完，他们都会把这些螺钉螺母塑胶垫等检出来，剩下的垃圾倒掉进垃圾桶，这是个很小的案例，想表达的意思就是其实改变员工的意识并没有我们想象的那么难，只要我们自己有思维，有方法，整天说教是没有用的，理念要用机制来保障。

再举个例子，关于公司库存的浪费，首先存在的问题是职责不清，然后对库存缺乏实时的监控，等想去控制时，大量的库存已经产生，而且找不到责任人，利用经营会计报表，可以分别设置原材料库存，半成品库存和成品库存的利息，通过这个指标来实时监控管理库存，同时通过经营会计报表的科目归属，明确库存的责任部门，划分库存责任界限，通过经营会计报表核算可以细分到每个小时，这样对库存的管理就能动态的进行监控。

经营会计报表就是企业经营的罗盘，经营会计报表的活用可以解决企业实际经验过程中的很多问题，如计划的制定，预算管理，经营分析。

（案例）下图是某公司的财务会计报表

百晓生 VIP 14 评论于 2020-02-20 18:13:21

百度简介：稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电信（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。稻盛和夫的释义是涵盖了生活态度、哲学、思想、伦理观等因素人格。痛惜战后的日本以选择聪明才辩型的人做领导为潮流，忽略了道德规范和伦理标准，导致政界、商界丑闻频发。他建议领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。他指出热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事的人。

担任日航CEO

日本航空公司于2010年1月19日下午在东京地方法院申请破产保护，成为日本自第二次世界大战结束以来最大一宗非金融企业破产案。日航有58年历史，一度被视作“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征。

日航总裁西松遥当天卸任，京都陶瓷公司名誉董事长稻盛和夫将掌舵日航重整。日本首相鸠山选中稻盛作为拯救日航的恺撒。鸠山此前表示如果能够请动稻盛和夫，日本政府将不必再投入几百亿美元纳税人的钱去激活日航，就可以使日航重新崛起。

稻盛和夫于2010年1月13日公开表态愿意重新出山。不过他提出了两个条件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他将不带团队去日航，因为他公司内部没有人懂航空运输。稻盛和夫说：“对于交通运输业来说，我是一个彻头彻尾的‘门外汉’。我决定接受这份工作，原因是政府和ETIC都希望能以任何方式来阻止日本航空倒闭”。稻盛和夫重新出山的决定，在日本受到了广泛欢迎。鸠山由纪夫因为这个事件显示了日本政府的果断和有为，还提升了在民意调查中的满意度。

2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。一年创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，是“全日空”利润的三倍，前一年同期日航的亏损额也有约1800亿，这一来一去将近3600亿日元，超过了为拯救日航日本政府3000亿日元的注资。

因宣告破产，日航的规模缩小到原来的三分之二，销售额缩小到前一年的四分之三，然而却取得了日航历史上空前的高额利润。

从横向来比较，因为缩小规模，日航这一年的乘客数量低于日本另一家航空公司“全日空”，但利润额却是“全日空”的整整三倍，这个奇迹不可思议。

仅仅用了一年时间，日航做到了三个第一，一个是利润世界第一，一个是准点率世界第一，一个是服务水平世界第一。就算稻盛离开日航，日航也能继续健康地发展了。稻盛和夫的哲学理念能一直推动着日航干部思想的前进，从而推动日航的发展。

拯救日本航空

2009年，正当他潜心佛学、安度晚年之际，日本航空公司负债1.5235万亿日元（约1220亿元人民币）宣告破产。日本航空公司不仅是世界第三大航空公司，更是日本的“翅膀”。“必须拯救这家公司”，时任首相的鸠山由纪夫登门邀请稻盛和夫出山担任这家破产公司的董事长，几乎所有人都为后者捏了一把汗，怕他“晚节不保”。但是，没有想到，稻盛和夫欣然应允。
　　在他的领导下，日本航空公司接受了日本政府企业再生支援机构3500亿日元的资金援助。同时，各交易银行也最终同意放弃5215亿日元的债权。日本航空公司在实施一系列“重建计划”后，在宣告破产重建的第二年，就实现了扭亏为盈。2011年，公司不仅继续保持了黑字经营，而且纯利润高达1866亿日元。2012年9月，日本航空公司在东京证券交易所再次上市，宣告：我回来了！
　　1962年以来，日本政府的企业再生支援机构协助破产企业重建数，总共有138家，其中有将近半数的59家企业在重建过程中最终消亡，而重新获得上市的企业只有9家，而且从着手重建到上市的最短时间，也花了7年多。对比而言，日本航空公司的复活，的确是个奇迹。
　　是什么让日本航空在短短的时间里凤凰涅槃获得重生？公司上市后的第二个月，笔者有幸当面聆听了稻盛和夫的亲述。
　　稻盛和夫说，如果一定要说到秘密的话，这秘密有5个。
　　第一，是零工资的奉献给了全体员工很大的精神鼓励。“我接受政府的邀请出任公司董事长时，已是快80岁的老人，在许多的员工眼里，我是他（她）们的爷爷、父亲或叔叔，我一生与日本航空公司没有什么关系，却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉献最后的力量，给了全体员工一个很好的榜样。”
　　第二，按照政府再生支援机构的重建要求，日本航空要裁一部分员工，但是，同时也要保护更多的员工能够继续留在公司里工作。“我之所以答应政府的邀请到日本航空公司来担任董事长，是认识到不能让它倒闭，不能让它影响日本经济，尽可能地保住更多人的工作机会。”
　　第三，担任董事长后，做的第一件事，就是要明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。“这一做法，与我创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我觉得，只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。”
　　第四，在日本航空公司，用稻盛和夫的经营哲学和人生观，对企业进行改革，尤其是对“官僚体制”进行了彻底的改革。“我首先对企业的经营服务意识进行了改革。制定了40个项目的服务内容，让员工和我一起拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到"物心两面"一致，形成了日本航空公司新的企业理念。”
　　第五，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。“统计工作实施速报制，各个部门的数据做到即有即报，公司详尽的经营报告做到了一个月内完成，以便让经营班子随时掌握公司的情况。

人生理念

成功是一种磨难。许多中国企业家，可以经受任何灾难困苦的炼狱，却偏偏经受不住成功的磨难。--王育琨

读过许多企业家写的自传和知名作家写的企业家传记，企业家奋斗过程中的谦虚、坚韧与执着，曾经一次次打动过我们。可是，他们成功后除了不厌其烦地述说那些成功往事，很难再有更深入的主题。他们陶醉在自己的成功中不能自拔。稻盛和夫，是少有的能够把主题深化的商业领袖。

他在51年的经营生涯中，一手创造了两家世界500强企业京瓷和KDDI，却在退休时把个人股份全部捐献给了员工，自己皈依佛门，转而去追求至高财富提炼心智。他认为，人生就是提升心智的过程。有了这样的超脱和追求，使得稻盛和夫得以拥有了俯瞰人生的视野。他在著作《人为什么活着》中指出：

“成功和失败都是一种磨难。有人成功了，觉得自己了不得，态度变得令人讨厌，表示其人格堕落了；有人成功了，领悟到只凭自己无法有此成就，因而更加努力，也就进一步提升了自己的人性。而真正的胜利者，无论是成功或者失败，都会利用机会，磨炼出纯净美丽的心灵”。

成功是一种磨难，一语惊人。许多中国一线企业家，可以经受任何灾难困苦的炼狱，却偏偏经受不住成功的磨难。对待艰难困苦，人们往往会铆足了劲，以百倍的警惕对待任何一丝一毫的危险。可是当成功降临，他们却看淡了那些更巨大、更可怕的风险。一种傲慢的自负毁了他们！

地头力，是稻盛和夫没有明确使用的词汇，却是他的一贯思想和逻辑的起点。稻盛和夫曾经把经营成功概括为，“现场有神灵”和“答案永远在现场”。他真正意识到公司成败与全员的地头力密切相关。在他看来，公司运营的第一目标，不是为了股东利润，也不是为了客户利益，而是为了公司员工及其家属的幸福。他坚信，一个公司无论规模多么大，只要建立起员工心有所属的平台，就可以释放全体员工的地头力，公司就可以持续拥有竞争力了。正是窥见到这个秘密，他在京瓷搞了1000多个“变形虫”组织，最大限度地取消官僚层级，最大限度地让每个人贴近工作现场，释放他们的地头力。

稻盛和夫是真正活明白了的人。1997年6月，在一次身体检查中，医生告诉他已经患上了胃癌。他一点没有恐惧，只是淡淡地回应：“喔，是癌症吗？”他听完医生的宣告，没事人似的，继续搭乘新干线火车到本州岛西侧的冈山县区对一批中小企业家作演讲，然后又跟一些学员喝了点酒交流意见，直到深夜才回家，和平常一样上床休息睡觉。

匆忙手术的两个月后，他宣布退居二线，只担任名誉会长，并正式皈依佛门。此后，稻盛和夫将大部分时间用于慈善事业和到世界各地演讲。这位商界中的哲学家的希望是，让更多的人了解京瓷哲学，将仁爱、利他和回报社会的经营哲学进行到底。稻盛和夫知道自己是个少数派。他说：“当人们问为何京瓷能够一直保持成功？我总是这样回答：是由于它有坚定的经营哲学，并将之与员工共享。”

在拜金主义肆虐的今天，到处充斥着一夜暴富的急功近利，人们对正义传统的蜕化无动于衷，对良知和灵魂的沦丧日趋麻木。稻盛和夫的敬天爱人、慎言笃行，筑起了一座精神山脉，正可以给渴求的灵魂以甘露、阳光和力量。

商业理念

“君子爱财，取之有道。”“君子散财，行之有道。”稻盛和夫说：“这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。”

在近半个世纪的时间里，稻盛和夫亲身所经历的经济周期有很多回，但是凭借其胆识和远见，反而使企业不断在逆势中成长。对于所谓萧条，他认为商业经营者实在没有必要感到悲观，有萧条的时期，必然就有往上走的时候，在不景气的时候，最重要的大事就是要为未来做好准备，一定要有远见，不要慌张，要忍耐。不妨利用这段宝贵的时间，认真思考自己的产品、服务和市场，针对可能的研发、细分市场进行准备。每次当经济不景气的时候，稻盛和夫都会专注于研发，去探究各种新业务、新产品的可能性，KDDI便是他在不景气的时期所创立的新业务。

成功之道

稻盛和夫的成功方程式需要有极其敏锐的头脑和极其柔软的心。

稻盛和夫不属于聪明人，初中、高中、大学考试常常不及格。他原本想当个医生，可是却只能在一个陶瓷厂找到一份工。工厂濒临倒闭发不出工资，员工士气低落，常常以罢工来宣泄。跟稻盛和夫一起去的4个大学生全辞职了，稻盛和夫却留下了。他吃住在实验室。不断地想，不断地去思考，一次又一次地在头脑中模拟推演，那些开始只出现在梦境里的东西逐渐清晰，最后梦境与现实的界限消失，难以想象的事情发生了：既无知识和技巧，又缺乏经验和设备的稻盛和夫，却搞出了世界领先的发明，给快要倒闭的工厂带来了生机。

自1959年创立京瓷公司，稻盛和夫几十年一直是京瓷研发带头人。他发现，一旦发疯的投入工作之中，对某个目标有强烈的渴望，就会在脑海里形成一个意象，身边的任何一个新发生都会坚定地指向那个意向，这时，神灵就会给你一把照亮前途的火炬，智慧之井就会向你洞开。

稻盛和夫体悟到了超越现实的想象力和创造力产生的真实过程。他知道追求尽善尽美的强度，决定了一个人和一个公司的前景。一次，一个跟他同时大学毕业的同学在京瓷公司领军做一个新产品的研发，他和他的团队历经几个月的艰辛，克服重重困难，终于拿出了完全符合客户要求的产品。但是，稻盛和夫却以这不是他心里所见的鲜亮陶瓷为由把设计打了回去。那个主管简直是怒气冲天。还不得不回去研制稻盛和夫“梦里看到的鲜亮陶瓷”，最后历经磨难终于拿出了完美的产品。

稻盛和夫的体悟，给了我们一个相当重要的启示。当对一个目标有着强烈的持续的渴望时，苦苦思索体悟，就可能在事先“清晰地看见”那个崭新的结果。相反，如果事先没有清晰的意象，就不会有崭新的成果出现。这是稻盛和夫在人生的各种经历中体验到的真实。

这似乎很玄很神秘。稻盛和夫没有停留在灵感的顿悟上，而是继续深入觉知，在实践中摸索出了一个创造力方程式：

人生工作的结果= 能力×热情×思维方式

“能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能；“热情”是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功等因素；“思维方式”则指对待工作的心态、精神状态和价值偏好。一个人和一个企业能够取得多大成就，就看三个因素的乘积。

其中，能力和热情，取值区间为0—100。因为是乘法，所以即使有能力而缺乏工作热情，也不会有好结果；自知缺乏能力，而能以燃烧的激情对待人生和工作，最终能够取得比拥有先天资质的人更好的成果。思维方式取值范围则为－100— 100。改变思维方式，改变一个人的心智，人生和事业就会有180度大转弯；有能力，有热情，但是思维方式却犯了方向性错误，仅此一点就会得到相反的结果。

这个成功方程式，不是稻盛和夫用来展示自己理论的坐标，而是在实践中考察提拔干部和选聘员工的标尺。从这个等式出发，稻盛和夫坚持在公司中不用聪明人，不用一流大学毕业的学生，更不用有资深背景的人。在他看来，这些通常让人们引以为傲的东西，恰恰是专注做事的障碍。如果不能调动全身的感觉和能量潜身于细节之中，就不会有持久的热情和到位的思维。他一再强调：“我希望人们铭记这个‘神秘预言’，人生与心意一致，强烈的意念将以一定的现象表现出来。”

这就是稻盛和夫诠释的创造力了：需要有极其敏锐的头脑和极其柔软的心，需要用神经、眼睛、身体、耳朵、嗓音去全然地敏感，去觉知并跟随一刻接一刻的真实，才有可能抓住那个“神秘预言”。

经营之道

稻盛和夫是日本迄今（2009年）仍在世的经营大师，作为两大世界级企业（京瓷和KDDI）创办者，他有着自己独到的经营哲学，并在50年的时间内亲身实践。京瓷集团旗下共189家公司，业务涉及精密陶瓷、半导体零部件、太阳能设备、机械工具、珠宝应用产品、服务及网络等各种领域。稻盛和夫认为企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只要有这三项要素，就有经营。在这三者之中，人才又是最重要的。这种重视来源于他自己的亲身经历，稻盛和夫不算是个常规意义上的聪明人，初中、高中、大学考试经常不及格，原本的理想是当一个医生，可是现实却只能到陶瓷厂打工。亲身经历使稻盛和夫明白人才所发挥出来的巨大潜能，对于他而言，坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。

对华贡献

编辑

稻盛是1975年实现首次访华的，之后他曾数度前往中国，并与这个美好的国家建立了深厚的友谊。1985年年初，为了日中友好事业，以时任国务委员的张劲夫先生为团长的中国政府要员组成的访日团一行视察了京瓷公司。在举行的恳谈会上，稻盛就京瓷当时正在努力开发面向未来的新型能源——太阳能电池进行了介绍，并当场表示有意向中国赠送一套“京瓷生产的太阳能发电设备”。张劲夫团长对这一建议非常感兴趣，并在不久后促成了日中双方启动这一项目。此外，京瓷公司还向“日中长江文明学术联合考察团”提供了资金方面的支持。还在中国开展了 “中国少年友好交流访日团”等多项交流活动，于2001年创立了“稻盛京瓷西部开发奖学基金”。从经济方面资助生活在中国西部地区的品学兼优、生活贫困的学生，为西部地区有代表性的12所大学的学生提供奖学金。

稻盛认为，中国在未来的持续发展过程中，急需培养出一批优秀的人才。基于这一想法而开展的“中国少年友好交流访日团”活动以及创办“稻盛京瓷西部开发奖学基金”，目的都是希望能够在培养人才方面为中国尽一些微薄之力。